Спрощення інтеграції ШІ у масштабі

У міру масштабування компаній технології, що підтримують операційну діяльність, можуть так само швидко стати тягарем, як і активом. Незв’язані системи, інструменти для окремих майданчиків, електронні таблиці та ручні обхідні рішення можуть створювати ізольовані сховища даних, через які складніше завчасно помічати проблеми, координувати реагування та впевнено ухвалювати рішення. Для Jabil, глобальної виробничої компанії, що має понад 100 майданчиків у більш ніж 30 країнах, відповіддю стало визначення інтеграції та спрощення пріоритетними напрямами.

Компанія перейняла «підхід: спочатку спрощення, потім інновації», — каже Гаріш Манохар, ІТ-директор SAP у Jabil, визнаючи, що додавання нових технологій без попереднього зменшення складності може створити ще більше ризиків. Мета полягає в стандартизації процесів, консолідації там, де це можливо, та формуванні узгодженішої основи даних у всій організації. «Будь-яка інновація без спрощення лише додасть складності», — каже Манохар.

Ця філософія також змінює підхід Jabil до модернізації. «Будь-яка модернізація чи трансформація має створювати вимірювану бізнес-цінність», — каже Манохар. Компанія зосереджена на наскрізному поєднанні процесів у всьому ланцюгу постачання та створенні основи, яка може послідовно масштабуватися в різних регіонах. Інтеграція є першою, адже, як висловлюється Манохар, «основою будь-якої сучасної організації є дані». Перш ніж організації зможуть оптимізувати, автоматизувати процеси чи застосовувати ШІ, дані мають безперешкодно проходити між системами.

Але зробити це в глобальній організації зовсім непросто. Понад 100 майданчиків Jabil працюють із різним рівнем зрілості процесів, застарілими системами та локалізованими робочими процесами, а регульовані види діяльності створюють додаткові вимоги щодо відповідності нормам. Тому стандартизація в різних регіонах і бізнес-середовищах означає зміну процесів та управління без порушення вже налагодженої діяльності.

Цінність цієї роботи виходить за межі технологій і поширюється на людей, які ними користуються. Інтегровані робочі процеси можуть забезпечити працівникам спільну видимість даних, зменшити обсяг ручної звірки даних і допомогти їм перейти від пошуку інформації до дій на основі аналітичних висновків. Для Jabil метою також є покращення видимості подій у ланцюгу постачання в режимі реального часу, що може забезпечити швидше реагування на перебої та зменшити операційні ризики.

У майбутньому ця основа може зробити ШІ та автоматизацію ще кориснішими й масштабованішими. Маючи надійні дані та інтегровані системи, Jabil досліджує можливості прогнозної аналітики ланцюга постачання, інтелектуального опрацювання винятків, а також планування й прогнозування на основі ШІ. Для Манохара висновок очевидний: «Простота в масштабі є дуже важливою конкурентною перевагою», а інвестиції в технології зрештою мають бути пов’язані з бізнес-цінністю та операційною стійкістю.

Цей епізод Business Lab створено в партнерстві із SAP.

Повна стенограма:

Меган Татум: Я Меган Татум із MIT Technology Review, і це Business Lab — програма, яка допомагає бізнес-лідерам розібратися в нових технологіях, що виходять із лабораторій на ринок.

Сьогоднішня тема — інтеграція корпоративних технологій і те, як переваги консолідації інструментів та систем у всьому ланцюгу постачання допомагають організаціям надійніше працювати в масштабі. Коли компанії зменшують кількість інструментів і ефективніше поєднують свої системи, вони отримують ранню видимість, швидше реагування та більшу стійкість на виробничих лініях.

Мій сьогоднішній гість — Гаріш Манохар, ІТ-директор SAP у Jabil. Jabil пройшла шлях спрощення свого технологічного ландшафту, використовуючи SAP Integration Suite як основу для поєднання систем, виведення з експлуатації фрагментованих інструментів і забезпечення послідовнішої діяльності в усьому світі.

Цей подкаст створено в партнерстві із SAP.

Вітаю, Гаріше.

Гаріш Манохар: Вітаю, Меган. Доброго ранку.

Меган: Щиро дякую, що приєдналися, Гаріше. Для початку, щоб окреслити контекст, чи могли б ви коротко розповісти про Jabil, компанію та її загальний шлях трансформації?

Гаріш: Гаразд. Отже, про Jabil. Jabil — глобальна виробнича компанія зі штаб-квартирою у Сент-Пітерсберзі, штат Флорида, США. Ми маємо близько 60 років досвіду надання комплексних інженерних рішень, рішень для ланцюгів постачання та виробничих рішень у різних галузях. Ми працюємо приблизно на 100 різних майданчиках у понад 30 країнах і маємо понад 140 000 працівників.

Ми є надійним партнером для понад 400 провідних світових брендів. Ось коротко про Jabil.

Меган: Чудово. І масштаб справді великий, якщо говорити про наведені вами цифри. У міру зростання складності де саме роз’єднані інструменти та системи почали вас уповільнювати і що зрештою спонукало вас зробити інтеграцію справді стратегічним пріоритетом?

Гаріш: Я вже розповідав про нашу глобальну присутність на понад 100 майданчиках. Глобальна присутність завжди означає складність, пов’язану з інструментами для окремих майданчиків. Усі наші майданчики працюють уже давно, і протягом багатьох років вони створювали власні інструменти для власних процесів. Це дещо роз’єднано.

Коли ми почали думати про масштабування, перше, на що хотіли звернути увагу, — це поєднання інструментів для окремих майданчиків, ручних обхідних рішень, процесів на основі електронних таблиць, застарілих застосунків тощо. Це великий технічний борг, який накопичувався в нас протягом останніх 25 років. Із цього ми почали, і саме це спонукало Jabil зробити інтеграцію стратегічним пріоритетом, адже ми мали обмежені можливості завчасно бачити проблеми на різних заводах і в різних регіонах, що допомогло б нам послідовно координувати реагування та масштабувати його. Ця складність створила ізольовані сховища даних і певною мірою затримувала ухвалення обґрунтованих рішень.

У міру зростання глобальної складності інтеграція стала надзвичайно важливою для кількох речей. Вона була необхідна для створення єдиної надійної основи даних, яка безпосередньо забезпечила б швидше скоординоване реагування в мережі. У Jabil у межах нашого шляху трансформації ми вважаємо, що наявність правильних даних у правильний момент докорінно змінює спосіб реагування на перебої, а це надзвичайно важливо для виробничого бізнесу. Те, як ми реагуємо на перебої. Саме тут ми почали реалізовувати стратегічний пріоритет — створення інтегрованої системи, яка забезпечує узгодженість даних у всьому нашому ландшафті.

Меган: Чудово. Як ви зазначили, очевидно, що для цього існувала реальна комерційна потреба, але як ви підходили до впровадження нових технологій, не додаючи до цієї суміші ще більшої складності?

Гаріш: Чудове запитання. Коли ми говоримо про трансформацію, ми говоримо про всі ці передові технології, які сьогодні існують у сферах ШІ, даних, хмарних технологій тощо. Але для нас було дуже важливо чітко визначити позицію й перейняти підхід: спочатку спрощення, потім інновації. Адже будь-яка інновація без спрощення, як ви зазначили, лише додасть складності.

Для нас SAP є основною цифровою платформою. Ми хочемо зосередитися на тому, щоб за можливості переносити якомога більше процесів у SAP. Це легше сказати, ніж зробити, оскільки ми давно працюємо й є глобальною компанією, тому на цей момент не всі процеси існують у SAP. Ми поступово намагаємося стандартизувати ці процеси, і розміщення їх в одному джерелі даних допомогло б нам швидше масштабуватися та уникати ізольованих сховищ даних. Ми не хочемо мати ізольовані дані в різних системах.

Саме тоді ми почали впроваджувати нові можливості SAP. Що стосується хмарних технологій, ми використовуємо BTP та Integration Suite від SAP, які поступово стають центральною платформою всіх інтеграцій у Jabil. Поки що це ще не повністю реалізовано, але ми прагнемо саме цього: не мати безлічі різних інтеграційних платформ, а визначити, де Integration Suite найкраще підходить і де інші менші інтеграційні платформи створюватимуть додаткову цінність.

Так само ми перейняли підхід до інтеграції на основі API та подій. Це наша найкраща практика, яку ми запровадили, оскільки не хочемо постійно переміщувати дані з одного місця в інше. У світі ІТ це не є доброю бізнес-практикою. Більшість наших інтеграційних архітектур базуються на API та подіях. На цьому ми зосереджені.

Повертаючись до вашого запитання про нові технології, ми хочемо максимально повторно використовувати та стандартизувати наявне, а не купувати спеціалізовані інструменти для вирішення окремих точкових завдань. Ми справді не хочемо йти цим шляхом. Для основних процесів ми застосовуємо підхід найкращого рішення у своєму класі, але, скажімо, для випадків використання на рівні окремого майданчика, коли конкретному майданчику потрібен певний інструмент, ми намагаємося стандартизувати його й повторно використати те, що вже існує, наприклад, на іншому майданчику. Можуть знадобитися зміни бізнес-процесу або незначні зміни процесів, але наш напрям — внести ці зміни й повторно використати те, що вже є в іншому місці чи регіоні. Це перше.

Нарешті, коли йдеться про кастомізацію, ми тісно дотримуємося підходу SAP clean core. Протягом останніх 25 років використання SAP це було для нас викликом: наші системи значно кастомізовані, оскільки ми обслуговуємо різних клієнтів у всьому світі. Більшість наших вимог формують клієнти, тому нам доводиться впроваджувати ці масштабні кастомізації.

Але тепер ми робимо паузу й кажемо: «Знаєте що? Ми вже дуже багато кастомізували, але тепер переводимо наші системи в RISE, що в майбутньому дасть змогу пройти шлях до clean core». Тепер нам потрібно запровадити справді якісні критерії управління та процеси перевірки, які не дозволятимуть масштабно кастомізувати нашу систему. Ми хочемо максимально відійти від цієї моделі. Знову ж таки, зробити це зараз непросто, але завжди потрібно з чогось починати.

Меган: Схоже, ви застосували дуже поступовий і цілеспрямований підхід. Коли ви тоді масштабувалися глобально, який вигляд мала модернізація в компанії на практиці і чому ви почали саме з інтеграції?

Гаріш: У цьому питанні ми завжди підходили до трансформації та модернізації дуже об’єктивно. Для нас це не просто оновлення системи. Суть не в цьому. Будь-яка модернізація чи трансформація має створювати вимірювану бізнес-цінність — це наша модель і наше завдання. Тому ми оцінюємо модернізацію не лише з погляду оновлень, а й з погляду цінності, яку вона приносить бізнесу.

Більшість наших підходів до модернізації та трансформації зосереджені на наскрізному поєднанні процесів у ланцюгу постачання, що є ключовим для бізнес-цінності. Крім того, у бізнес-спільноті триває цілеспрямована робота над тим, як стандартизувати роботу наших заводів у всьому світі. Адже, як я вже згадував, у нас понад 100 заводів, різні процеси, різні юридичні норми та різні країни. Нам дуже складно створити єдиний шаблон для всього світу, але ми намагаємося максимально стандартизувати процеси. Саме тут ми використовуємо Signavio від SAP — наш інструмент управління бізнес-процесами. Ми хочемо скористатися можливостями Signavio, щоб стандартизувати ці глобальні процеси.

А тепер повернімося до вашого запитання: чому першою була інтеграція? Тому що основою будь-якої сучасної організації є дані. А щоб отримувати правильні дані в потрібний момент, інтеграція є ключовим аспектом усієї роботи з оптимізації. Дані мають безперешкодно проходити між системами, перш ніж ми почнемо оптимізувати, автоматизувати чи навіть застосовувати сценарії використання ШІ. Саме тому першою була інтеграція.

Ми хотіли створити єдину систему обліку операцій. Коли я кажу «єдина система обліку», я маю на увазі не лише SAP, а й нашу здатність створювати конвеєри даних між системами обліку — ланцюгом постачання, плануванням, запасами тощо — у цій операційній сфері.

У результаті ми хочемо отримати основу, яка допоможе нам послідовно масштабуватися в різних регіонах. Наша головна мета — зрозуміти, як масштабуватися в міру зростання бізнесу та перетворення на більшу організацію, що працює в різних галузях. Як створити основу, яка допоможе нам послідовно масштабуватися? Простота й консолідація стають стратегічними активами в масштабі.

Меган: Безумовно. Ви також згадали про деякі складнощі роботи в масштабі, якого досягла Jabil завдяки міжнародній присутності. Які, на вашу думку, були найбільші виклики під час розгортання цього підходу в різних регіонах і як допоміг згаданий вами більш стандартизований підхід?

Гаріш: Безумовно. Я хотів би ще раз наголосити на деяких ключових викликах, про які вже згадував. Понад 100 майданчиків, і різні майданчики мають різний рівень зрілості підходів до процесів. У них безліч різних застарілих систем, локалізованих процесів, обхідних рішень, електронних таблиць, а управління змінами на кожному майданчику дуже відрізняється. Крім того, ми працюємо в низці суворо регульованих галузей. А регульовані галузі мають власний набір викликів, пов’язаних із кваліфікацією, процесами CSD тощо. Це ключові виклики, з якими ми стикаємося.

Стандартизація допомогла нам забезпечити узгоджені робочі процеси, потоки даних та управління на різних майданчиках. Ми ще не досягли 100% результату, але працюємо над цим, забезпечуючи узгоджені робочі процеси, конвеєри даних та управління на різних майданчиках. І ми хочемо забезпечити швидше розгортання наших нових передових технологій. Наприклад, коли я говорив про BTP або Signavio від SAP чи будь-який інший новий інструмент SAP або не-SAP, традиційно наша здатність розгортати їх була обмежена необхідністю масштабної кастомізації для кожного майданчика. Тепер підхід стандартизації усуває потребу в такій масштабній кастомізації, що дає змогу швидше розгортати нові технології.

І нарешті, ми хочемо масштабуватися на всіх наших заводах. Спочатку ми поставили собі за мету охопити понад 40 заводів зі спільними процесами, узгодженими в різних регіонах. Ми хочемо перейти від операційної моделі «майданчик за майданчиком» до підходу, заснованого на корпоративних можливостях.

Меган: Зрозуміло, дуже цікаво. Ви також торкнулися аспекту управління людьми, адже очевидно, що це не лише питання технологій, а й людей. Тож як із боку працівників перехід до більш спрощеного ландшафту змінив їхній повсякденний досвід порівняно з необхідністю одночасно працювати з кількома інструментами?

Гаріш: Чудове запитання. Я безпосередньо чув відгуки нашої бізнес-спільноти про деякі з цих трансформаційних ініціатив і про те, як вони істотно змінили повсякденну роботу людей. До початку цього шляху трансформації кожен працівник, кожна роль — чи то закупівельник, планувальник запасів або фінансовий аналітик, адже ми працюємо з ролями — мали справу з кількома інструментами, ручною координацією, звіркою даних, особливо у фінансовій сфері, та непослідовними процесами в різних регіонах. Час, витрачений на звірку даних, призводив до затримок в ухваленні рішень, зокрема обґрунтованих. Так було раніше.

Але тепер, оскільки ми рухаємося до нової стандартизації та більш інтегрованого підходу, нам певною мірою вдалося створити єдиний інтегрований робочий процес у різних системах. Ми побудували кілька ключових процесів, які забезпечать єдині інтегровані робочі процеси між системами. Користувачі, наша бізнес-спільнота, незалежно від їхніх ролей в організації, мають чітку видимість і спільні дані у своїх командах, що дуже важливо. Раніше вони працювали з різними версіями даних, локальними робочими книгами, електронними таблицями, витрачали час на обговорення між собою та з’ясування, які дані є правильними і де знаходиться єдине достовірне джерело. Ми намагаємося прибрати цей шар складності й досягти стану, за якого працівникам не доведеться з ним мати справу.

Це зменшує обсяг ручної роботи та забезпечує швидше розв’язання проблем під час реальних перебоїв. Працівники переходять від пошуку інформації до зосередження на діях на основі аналітичних висновків — саме тут, на мою думку, у гру вступає нова ера ШІ. Я ще трохи про це розповім, але технології стають засобом ухвалення рішень, а не накладними витратами. Саме до цього ми прагнемо.

Меган: Чудово. Це дуже важливий елемент, чи не так, — людський аспект? Ми вже побіжно торкнулися питання цінності, про яку ви говорили раніше, адже для ініціативи такого масштабу рентабельність інвестицій, звісно, завжди стоїть на першому місці. Які переваги найбільше впали вам в око і наскільки важливою була, зокрема, краща видимість у різних системах?

Гаріш: Меган, я вже говорив, що для Jabil модернізація та трансформація означають вимірювану бізнес-цінність, безпосередньо пов’язану з рентабельністю інвестицій. Ми не реалізуємо трансформаційні ініціативи лише тому, що хочемо зробити це з ІТ-погляду. Будь-яка інвестиція в трансформаційну чи модернізаційну ініціативу має передбачати обґрунтований бізнес-кейс, затверджений і підписаний бізнесом, адже справжня трансформація відбувається лише тоді, коли ІТ і бізнес є партнерами на цьому шляху.

Найбільша перевага, яку ми побачили в цій ініціативі, полягає в тому, що ми прагнемо досягти видимості подій у ланцюгу постачання в режимі реального часу. Це найбільша перевага, яку ми бачимо: швидше реагування на перебої та винятки. Ми працюємо над тим, щоб істотно зменшити операційні ризики завдяки роботі в цій новій моделі.

Як приклад можу навести уніфіковані робочі процеси, про які говорив раніше. Вони забезпечили раннє виявлення відсутніх матеріалів і швидше розв’язання проблем на різних майданчиках. Для виробничої компанії з глобальною присутністю матеріали є основою всього процесу ланцюга постачання, чи не так? Уніфікований робочий процес, здатний на ранньому етапі виявляти відсутні матеріали, став переломним моментом для всієї нашої операційної спільноти.

Аналітика в режимі реального часу дає змогу миттєво коригувати ланцюг постачання без затримок. Ми багато уваги приділяємо створенню глобальної аналітичної інфраструктури, яка дає змогу миттєво коригувати ланцюг постачання без затримок. Саме тут ШІ відіграватиме важливу роль уже зараз і в найближчому майбутньому.

І знову ж таки, коли ми говоримо про видимість, ідеться не лише про звітування щодо того, що є в системі. Видимість безпосередньо має забезпечувати користувачам можливість моделювати сценарії, щоб вони могли вносити стратегічні коригування у свої процеси. Вона також має прокладати шлях до проактивного ухвалення рішень і сприяти безперервності бізнесу. Саме так ми розуміємо видимість у Jabil.

Меган: Зрозуміло. Ви, звісно, усе ще перебуваєте на цьому шляху, але тепер, коли Jabil має міцну основу інтеграції, що це відкриває для вас далі і як ви думаєте про ШІ та автоматизацію, яких уже кілька разів торкалися?

Гаріш: Так, ми вже кілька разів говорили про ШІ. У Jabil ми твердо переконані, що міцна основа інтеграції забезпечує процеси, керовані подіями, у режимі реального часу, обґрунтоване ухвалення рішень, масштабовану автоматизацію — і все це спрощує впровадження сценаріїв використання ШІ. Ми перебуваємо в новій ері ШІ. Ми працюємо над створенням підприємства, посиленого ШІ, але наявність цієї основи справді значно пришвидшує впровадження сценаріїв використання ШІ.

Коли я думаю про ШІ та автоматизацію в найближчому майбутньому, нашими ключовими напрямами є прогнозна аналітика ланцюга постачання та інтелектуальне опрацювання винятків, що є надзвичайно важливим для наших бізнес-операцій із погляду діяльності окремих майданчиків. Інтелектуальне опрацювання винятків має дуже велике значення. Що стосується ланцюга постачання, я вже говорив про прогнозні висновки. Це також надзвичайно важливо. Усе це забезпечує можливості планування та прогнозування на основі ШІ.

Для нас ШІ має доповнювати справжнє та обґрунтоване ухвалення рішень і створювати вимірювану цінність, а не просто бути експериментом у певних сценаріях використання. Ми хочемо вийти за межі простого експериментування з ШІ в наших бізнес-процесах. Ми прагнемо, щоб упроваджений нами ШІ справді посилював процес ухвалення рішень і створював ключову бізнес-цінність.

Як усе це пов’язано з інтеграцією? Інтеграція забезпечує ШІ доступ до надійних даних, а також дає змогу діяти в кількох системах у глобальній компанії на кшталт Jabil.

Меган: Чудово. І якщо на завершення ми могли б дати кілька порад іншим лідерам, які наразі, можливо, стикаються з надмірною кількістю інструментів, які ключові уроки ви винесли щодо визначення інтеграції пріоритетом від самого початку?

Гаріш: Безумовно. Коли йдеться про надмірну кількість інструментів, можна цілий день говорити про різні її сфери. Наприклад, у розробці застосунків у нас безліч інструментів; в інтеграції — безліч інструментів. У роботі з даними також безліч інструментів, але зосередьмося на інтеграції. Це головна тема розмови.

Я рекомендую людям, які відіграють трансформаційну роль у своїх організаціях, починати з інтеграції як основи, а не залишати її на потім. Надавайте перевагу спрощенню, а не додаванню безлічі різних інструментів для забезпечення різних можливостей. Намагайтеся максимально спростити все, перш ніж починати оновлення чи шлях трансформації. Обирайте стандартизацію, а не локальну оптимізацію інструментів. Прагніть цього. Допоможіть бізнес-спільноті, ключовим експертам у своїй організації зрозуміти цінність стандартизації та спрощення процесів і те, як це дає бізнесу змогу швидше створювати цінність.

Другий крок після визначення пріоритетів: максимально створюйте єдине достовірне джерело даних. Я не кажу, що організація масштабу Jabil завжди зможе працювати лише із SAP. У неї будуть різні системи, але намагайтеся перейти до моделі, у якій працюєте з єдиним достовірним джерелом, а не з локально ізольованими джерелами даних.

Далі зосередьтеся на створенні масштабованої інтеграційної архітектури. Не обмежуйтеся поточним станом і не створюйте щось, що служитиме вам лише наступні шість місяців або рік. Ні, мета не в цьому. Усе, що ви створюєте як інтеграційну архітектуру, має бути масштабованим і служити організації протягом наступних трьох-п’яти років. Саме так я на це дивлюся. Коли я впроваджую новий архітектурний шаблон або нові аналітичні рішення на основі подій, я думаю: «Гаразд, де буде Jabil через два-три роки? Чи відповідатиме це рішення такому масштабу?» Саме так я підходжу до цього.

Потім зосередьтеся на результатах, а не лише на технологіях. Зосередьтеся на результатах: швидкості, видимості, стійкості, а не лише на розгортанні технологій, адже зрештою ІТ і бізнес мають бути партнерами у створенні бізнес-цінності, а не просто в оновленні технологій.

Повертаючись до сказаного, простота в масштабі є дуже важливою конкурентною перевагою, а інвестиції в технології мають бути безпосередньо пов’язані з бізнес-цінністю та операційною стійкістю. Саме так у Jabil ми підходимо до надмірної кількості інструментів і визначення пріоритетності інтеграції від самого початку. І саме це я порадив би іншим лідерам, які прагнуть розвиватися в цій сфері.

Меган: Чудово. Блискучі й дуже вичерпні поради. Щиро дякую вам, Гаріше. І велике спасибі, що приєдналися до нас. Це був Гаріш Манохар, ІТ-директор SAP у Jabil, із яким я спілкувалася з Брайтона в Англії.

На цьому цей епізод Business Lab завершується. Я ваша ведуча, Меган Татум. Я редакторка Insights, підрозділу MIT Technology Review, що займається спеціальними публікаціями. MIT Technology Review було засновано 1899 року в Массачусетському технологічному інституті, і щороку ви можете знайти нас у друкованих виданнях, в інтернеті та на заходах у всьому світі. Щоб отримати більше інформації про нас і програму, відвідайте наш вебсайт technologyreview.com.

Це шоу доступне всюди, де ви слухаєте подкасти. Якщо вам сподобався цей епізод, ми сподіваємося, що ви знайдете хвилину, щоб оцінити нас і залишити відгук. Business Lab — це проєкт MIT Technology Review, а цей епізод створено Giro Studios. Щиро дякую за прослуховування. До побачення.

Цей матеріал створено Insights, підрозділом MIT Technology Review, що займається спеціальним контентом, а не редакційною командою видання. Його досліджували та писали люди; будь-які інструменти ШІ, які могли використовуватися, були обмежені виробничими процесами під наглядом людей.