Упрощение интеграции ИИ в масштабах

По мере масштабирования компаний технологии, поддерживающие операционную деятельность, могут столь же быстро превратиться в обузу, как и в актив. Разрозненные системы, инструменты для отдельных площадок, электронные таблицы и ручные обходные решения могут создавать изолированные хранилища данных, из-за которых сложнее заранее выявлять проблемы, координировать реагирование и принимать обоснованные решения. Для Jabil, глобальной производственной компании, располагающей более чем 100 площадками в более чем 30 странах, решением стало сделать интеграцию и упрощение приоритетными направлениями.

Компания внедрила «сначала упрощение, затем инновации», говорит Хариш Манохар, ИТ-директор по SAP в Jabil, отмечая, что добавление новых технологий без предварительного снижения сложности может привести к созданию новых рисков. Цель заключается в стандартизации процессов, консолидации там, где это возможно, и создании более согласованной основы данных для всей организации. «Любые инновации без упрощения добавят еще больше сложности», — говорит Манохар.

Эта философия также меняет подход Jabil к модернизации. «Любая модернизация или трансформация должны приносить измеримую бизнес-ценность», — говорит Манохар. Компания сосредоточена на сквозном соединении процессов в цепочке поставок и создании основы, способной согласованно масштабироваться в разных регионах. Интеграция стоит на первом месте, поскольку, как говорит Манохар, «основой любой современной организации являются данные». Прежде чем организации смогут оптимизировать процессы, автоматизировать их или применять ИИ, данные должны беспрепятственно перемещаться между системами.

Однако реализовать это в глобальной организации далеко не просто. Более 100 площадок Jabil работают с разным уровнем зрелости процессов, унаследованными системами и локализованными рабочими процедурами, а регулируемые направления бизнеса предъявляют дополнительные требования к соблюдению норм. Поэтому стандартизация в разных регионах и бизнес-средах означает изменение процессов и управления без нарушения уже действующей операционной деятельности.

Ценность этой работы выходит за рамки технологий и распространяется на людей, которые ими пользуются. Интегрированные рабочие процессы могут обеспечить сотрудникам общее представление о данных, сократить объем ручной сверки данных и помочь им перейти от поиска информации к работе с выводами и аналитикой. Для Jabil цель также заключается в повышении прозрачности событий в цепочке поставок в режиме реального времени, что может обеспечить более быстрое реагирование на сбои и снизить операционные риски.

В будущем такая основа может сделать ИИ и автоматизацию еще более полезными и масштабируемыми. Располагая надежными данными и интегрированными системами, Jabil изучает возможности прогнозной аналитики цепочки поставок, интеллектуальной обработки исключений, а также планирования и прогнозирования на основе ИИ. Для Манохара вывод очевиден: «Простота в масштабе — это очень серьезное конкурентное преимущество», а инвестиции в технологии в конечном счете должны быть связаны с бизнес-ценностью и операционной устойчивостью.

Этот выпуск Business Lab создан в партнерстве с SAP.

Полная расшифровка:

Меган Татум: Я Меган Татум из MIT Technology Review, и это Business Lab — программа, которая помогает руководителям компаний разобраться в новых технологиях, переходящих из лабораторий на рынок.

Сегодня мы говорим об интеграции корпоративных технологий и о том, как преимущества консолидации инструментов и систем в цепочке поставок помогают организациям надежнее работать в масштабе. Когда компании сокращают количество разрозненных инструментов и эффективнее соединяют свои системы, они раньше получают информацию, быстрее реагируют и повышают устойчивость производственных линий.

Сегодня мой гость — Хариш Манохар, ИТ-директор по SAP в Jabil. Jabil упрощает свой технологический ландшафт, используя SAP Integration Suite как основу для соединения систем, отказа от фрагментированных инструментов и обеспечения более согласованной работы во всем мире.

Этот подкаст создан в партнерстве с SAP.

Добро пожаловать, Хариш.

Хариш Манохар: Здравствуйте, Меган. Доброе утро.

Меган: Большое спасибо, что пришли, Хариш. Для начала давайте зададим контекст: можете кратко рассказать о Jabil, о компании и ее общем пути трансформации?

Хариш: Хорошо. Итак, о Jabil. Jabil — глобальная производственная компания со штаб-квартирой в Сент-Питерсберге, штат Флорида, США. У нас около 60 лет опыта предоставления комплексных инженерных решений, решений для цепочек поставок и производственных решений в различных отраслях. Мы представлены более чем на 100 площадках в более чем 30 странах, в компании работает свыше 140 000 сотрудников.

Мы являемся надежным партнером для более чем 400 ведущих мировых брендов. Вот вкратце о Jabil.

Меган: Впечатляет. И масштаб действительно большой — это видно по приведенным вами цифрам. По мере роста сложности в какой момент разрозненные инструменты и системы начали вас тормозить и что в конечном итоге побудило сделать интеграцию действительно стратегическим приоритетом?

Хариш: Я уже упоминал нашу глобальную представленность — более 100 площадок. Глобальная представленность всегда означает сложность, связанную с инструментами для отдельных площадок. Все наши площадки работают уже давно, и за годы на каждой из них появились собственные инструменты для собственных процессов. В итоге все оказалось несколько разрозненным.

Когда мы задумались о масштабировании, первым делом решили изучить, из чего состоит этот набор инструментов для отдельных площадок, ручных обходных решений, процессов на основе электронных таблиц, унаследованных приложений и всего прочего. Это значительный технический долг, который накапливался у нас последние 25 лет. С этого мы начали, и именно это привело Jabil к решению сделать интеграцию стратегическим приоритетом, поскольку наши возможности заранее видеть проблемы на разных предприятиях и в разных регионах были ограничены. Такая видимость помогла бы нам согласованно координировать реагирование и столь же согласованно масштабировать его. Эта сложность создавала изолированные хранилища данных и в определенной степени задерживала принятие взвешенных решений.

По мере роста глобальной сложности интеграция стала критически важной для нескольких направлений. Она была необходима для создания единой надежной основы данных, которая напрямую обеспечила бы более быстрое и скоординированное реагирование по всей сети. В Jabil в рамках нашего пути трансформации мы считаем, что наличие правильных данных в нужное время принципиально меняет то, как мы реагируем на сбои, а это ключевой вопрос для производственного бизнеса. Как мы реагируем на сбои. Именно здесь мы начали двигаться к стратегическому приоритету — интегрированной системе, обеспечивающей согласованность данных во всем нашем ландшафте.

Меган: Впечатляет. Как вы отметили, для этого, очевидно, существовала реальная коммерческая необходимость. Но как вы подходили к внедрению новых технологий, не добавляя к уже имеющейся сложности еще больше?

Хариш: Отличный вопрос. Когда мы говорим о трансформации, мы обсуждаем все передовые технологии, которые сегодня существуют в сфере ИИ, данных, облачных решений и так далее. Но для нас было крайне важно четко обозначить принцип и принять подход «сначала упрощение, затем инновации». Потому что любые инновации без упрощения добавят еще больше сложности, как вы и сказали.

Для нас SAP — это основная цифровая платформа. Мы хотим по возможности переносить в SAP как можно больше процессов. Это легче сказать, чем сделать, поскольку мы работаем уже давно и являемся глобальной компанией, поэтому на данный момент не все процессы существуют внутри SAP. Мы постепенно пытаемся стандартизировать эти процессы, и наличие единого источника данных помогло бы нам быстрее масштабироваться и избежать изолированных хранилищ данных. Мы не хотим, чтобы данные были изолированы в разных системах.

Именно здесь мы начали внедрять новые возможности SAP. С точки зрения облачных решений мы используем BTP и Integration Suite от SAP, которые постепенно становятся центральной платформой для всех интеграций в Jabil. Пока это еще не так, но именно в этом направлении мы хотим двигаться: не создавать множество различных интеграционных платформ, а определить, где лучше всего подходит Integration Suite и где другие небольшие интеграционные платформы могут принести дополнительную ценность.

Кроме того, мы внедрили подход к интеграции на основе API и событий. Это наша лучшая практика, поскольку мы не хотим постоянно перемещать данные из одного места в другое. В мире ИТ это не является хорошей деловой практикой. Большинство наших интеграционных архитектур основаны на API и событиях. Именно на этом мы сосредоточены.

Возвращаясь к вопросу о новых технологиях, мы хотим максимально использовать повторно уже имеющиеся решения и стандартизировать их, а не покупать отдельные инструменты для решения узкоспециализированных задач. Мы действительно не хотим идти по этому пути. Для основных процессов мы применяем подход выбора лучших решений, но в случае, например, сценариев для отдельных площадок, когда конкретной площадке нужен определенный инструмент, мы стараемся стандартизировать его и повторно использовать то, что уже есть на другой площадке. Возможно, потребуется изменить бизнес-процесс или внести небольшие изменения в процесс, но наша цель — реализовать эти изменения и повторно использовать то, что уже существует в другом месте или регионе. Это один из аспектов.

Наконец, в вопросах кастомизации мы тесно придерживаемся подхода SAP clean core. Это было для нас проблемой последние 25 лет, в течение которых мы используем SAP: наши системы сильно кастомизированы, поскольку мы обслуживаем разных клиентов по всему миру. Большинство требований исходят от клиентов, поэтому нам приходилось внедрять масштабные кастомизации.

Но теперь мы делаем паузу и говорим: «Знаете что? До сих пор мы очень многое кастомизировали, но теперь переводим наши системы в RISE, что в будущем позволит нам двигаться к чистому ядру». Теперь нам необходимо установить действительно эффективные критерии управления и процессы проверки, которые не будут допускать значительной кастомизации нашей системы. Мы хотим максимально отойти от этой модели. Конечно, сделать это сейчас непросто, но всегда нужно с чего-то начинать.

Меган: Похоже, вы выбрали очень постепенный и продуманный подход. Когда вы масштабировались по всему миру, как в компании выглядела модернизация и почему вы начали именно с интеграции?

Хариш: Как я уже сказал, мы всегда подходили к трансформации и модернизации очень объективно. Для нас это не просто обновление системы. В этом и состоит наша модель и наша задача: любая модернизация или трансформация должны приносить измеримую бизнес-ценность. Поэтому мы рассматриваем модернизацию не только с точки зрения обновлений, но и с точки зрения ценности, которую она приносит бизнесу.

Большинство наших подходов к модернизации и трансформации сосредоточены на сквозном соединении процессов в цепочке поставок, что является ключевым фактором бизнес-ценности. Кроме того, в бизнес-сообществе ведется целенаправленная работа над стандартизацией работы наших предприятий по всему миру. Как я уже упоминал, у нас более 100 предприятий, разные процессы, разные правовые нормы и разные страны. Нам очень сложно разработать один шаблон для всего мира, но мы стараемся максимально стандартизировать процессы. Здесь мы используем Signavio от SAP — инструмент управления бизнес-процессами. Мы хотим задействовать возможности Signavio, чтобы стандартизировать глобальные процессы.

Теперь вернемся к вашему вопросу: почему первой стала интеграция? Потому что основой любой современной организации являются данные. А чтобы получать правильные данные в нужное время, интеграция является ключевым элементом всей работы по оптимизации. Данные должны беспрепятственно передаваться до того, как мы начнем оптимизировать или автоматизировать процессы либо применять сценарии использования ИИ. Именно поэтому интеграция вышла на первое место.

Мы хотели создать единую систему учета для всех операций. Когда я говорю «единая система учета», я имею в виду не только SAP, но и возможность создавать каналы передачи данных между системами учета — цепочкой поставок, планированием, запасами и так далее — в операционной среде.

В результате мы хотим прийти к основе, которая поможет нам согласованно масштабироваться в разных регионах. Наша главная задача — понять, как масштабироваться по мере роста бизнеса и превращения в более крупную организацию, работающую в разных отраслях. Как создать основу, которая поможет нам масштабироваться согласованно? Простота и консолидация становятся стратегическими активами при масштабировании.

Меган: Безусловно. Вы упомянули некоторые сложности, связанные с реализацией этого проекта в масштабе Jabil и с учетом международной представленности компании. Какие, на ваш взгляд, были главные проблемы при развертывании решения в разных регионах и как помог упомянутый вами более стандартизированный подход?

Хариш: Безусловно. Хотел бы еще раз отметить несколько ключевых проблем, о которых я уже говорил. Более 100 площадок, причем у разных площадок разный уровень зрелости процессов. У них множество различных унаследованных систем, локализованных процессов, обходных решений и электронных таблиц, а управление изменениями на каждой площадке сильно отличается. Кроме того, часть наших предприятий работает в строго регулируемых отраслях. А регулируемые направления бизнеса несут с собой собственный набор проблем, связанных с квалификацией, процессами CSD и так далее. Именно с этими ключевыми проблемами мы сталкиваемся.

Стандартизация помогла нам обеспечить согласованные рабочие процессы, потоки данных и управление на разных площадках. Мы еще не достигли 100%-ного результата, но движемся к нему, обеспечивая согласованные рабочие процессы, каналы передачи данных и управление на всех площадках. Мы также хотим ускорить внедрение новых передовых технологий. Например, когда я говорил о BTP или Signavio от SAP либо о любом другом новом инструменте SAP или стороннем инструменте, традиционно наши возможности развертывать их ограничивались необходимостью значительной кастомизации для каждой площадки. Теперь стандартизированный подход устраняет необходимость в такой масштабной кастомизации и позволяет быстрее внедрять новые технологии.

Наконец, мы хотим масштабировать решения на всех наших предприятиях. Изначально мы планируем охватить более 40 предприятий с общими процессами, согласованными для разных регионов. Мы хотим перейти от операционной модели, ориентированной на отдельные площадки, к подходу, основанному на возможностях предприятия в целом.

Меган: Понятно, очень интересно. Вы также затронули аспект управления людьми, ведь речь идет не только о технологиях, но и о людях. Как с точки зрения сотрудников переход к более простому технологическому ландшафту изменил их повседневный опыт по сравнению с необходимостью одновременно работать с несколькими инструментами?

Хариш: Отличный вопрос. Я напрямую получал отзывы от представителей бизнеса о некоторых из этих инициатив по трансформации и о том, насколько существенно они изменили их повседневную работу. До начала этого пути трансформации любой сотрудник, независимо от роли — закупщик, планировщик запасов или финансовый аналитик, — работал с несколькими инструментами, занимался ручной координацией и сверкой данных, особенно в финансовой сфере, а также сталкивался с несогласованными процессами в разных регионах. Время, которое уходило на сверку данных, приводило к задержкам в принятии решений, в том числе взвешенных. Так было раньше.

Но теперь, поскольку мы движемся к новой стандартизации и более интегрированному подходу, нам в определенной степени удалось создать единый интегрированный рабочий процесс для разных систем. Мы разработали несколько ключевых процессов, которые обеспечат единые интегрированные рабочие процессы между системами. Пользователи — представители бизнеса, независимо от их ролей в организации, — получают четкую видимость и доступ к общим данным своих команд, что очень важно. Раньше они работали с разными версиями данных, локальными рабочими книгами и электронными таблицами, а затем тратили время на обсуждение и выяснение того, какие данные являются правильными и где находится единый источник достоверной информации. Мы стараемся убрать этот слой сложности, чтобы сотрудникам больше не приходилось с ним сталкиваться.

Это сокращает объем ручной работы и ускоряет решение проблем при возникновении реальных сбоев. Сотрудники переходят от поиска информации к работе с выводами и аналитикой, и именно здесь, как мне кажется, начинает проявляться новое поколение ИИ. Я еще немного об этом расскажу, но технологии становятся инструментом поддержки принятия решений, а не дополнительной нагрузкой. Именно к этому мы стремимся.

Меган: Впечатляет. Это очень важный аспект, не правда ли, — человеческая сторона вопроса? Мы уже вкратце затрагивали идею ценности, о которой вы говорили, ведь при инициативе такого масштаба возврат инвестиций, конечно, всегда находится в центре внимания. Какие преимущества оказались для вас наиболее заметными и насколько важной была улучшенная видимость, особенно между системами?

Хариш: Меган, я уже говорил, что для Jabil модернизация и трансформация означают измеримую бизнес-ценность, напрямую связанную с возвратом инвестиций. Мы не реализуем инициативы по трансформации только потому, что хотим сделать это с точки зрения ИТ. Любые инвестиции в инициативу по трансформации или модернизации должны иметь обоснованный бизнес-план, утвержденный и подписанный бизнес-подразделением, поскольку настоящая трансформация возможна только тогда, когда ИТ и бизнес являются партнерами в рамках этого пути.

Главное преимущество, которое мы увидели в этой инициативе, — наши усилия по достижению видимости событий в цепочке поставок в режиме реального времени. Это основная выгода, которую мы наблюдаем: более быстрое реагирование на сбои и исключения. Мы также работаем над значительным снижением операционных рисков за счет работы в рамках новой модели.

Приведу один пример — упомянутые ранее унифицированные рабочие процессы. Они позволили раньше выявлять нехватку материалов и быстрее решать проблемы на наших площадках. Для производственной компании с глобальным присутствием материалы являются основой всей цепочки поставок, верно? Унифицированный рабочий процесс, позволяющий заранее выявлять нехватку материалов, стал переломным моментом для всей нашей операционной деятельности.

Аналитика в режиме реального времени позволяет мгновенно корректировать цепочку поставок без задержек. Мы уделяем большое внимание созданию глобальной аналитической среды, которая дает возможность оперативно корректировать цепочку поставок без задержек. Именно здесь ИИ играет и будет играть в ближайшем будущем значительную роль.

И снова о видимости. Видимость — это не просто отчет о том, что есть в системе. Она напрямую должна обеспечивать пользователям возможность моделировать сценарии и вносить стратегические корректировки в процессы. Кроме того, видимость должна создавать условия для принятия упреждающих решений и поддерживать непрерывность бизнеса. Именно так мы понимаем видимость в Jabil.

Меган: Понятно. Вы, конечно, все еще находитесь в процессе, но теперь, когда Jabil располагает надежной основой интеграции, какие новые возможности это открывает и как вы подходите к ИИ и автоматизации, о которых уже несколько раз упоминали?

Хариш: Да, мы уже несколько раз говорили об ИИ. В Jabil мы твердо убеждены, что надежная основа интеграции обеспечивает процессы, управляемые событиями и работающие в режиме реального времени, взвешенное принятие решений, масштабируемую автоматизацию — и все это упрощает внедрение сценариев использования ИИ. Мы вступили в новую эру ИИ и движемся к созданию предприятия, работающего на основе ИИ, но наличие такой основы действительно ускоряет внедрение сценариев использования ИИ.

Если говорить о ближайших перспективах, то основные направления нашего внимания в сфере ИИ и автоматизации — это прогнозная аналитика цепочки поставок и интеллектуальная обработка исключений, которая имеет ключевое значение для операционной деятельности на площадках. Интеллектуальная обработка исключений очень важна. В цепочке поставок, как я уже говорил, большое значение имеет прогнозная аналитика. Все это обеспечивает возможности планирования и прогнозирования на основе ИИ.

Для нас ИИ должен дополнять процесс принятия по-настоящему взвешенных решений и приносить измеримую ценность, а не использоваться для экспериментов в отдельных сценариях. Мы хотим выйти за рамки простого экспериментирования с ИИ в бизнес-процессах: внедряемый нами ИИ должен действительно дополнять процесс принятия решений и приносить значимую бизнес-ценность.

Как все это связано с интеграцией? Интеграция обеспечивает ИИ доступ к надежным данным, а также возможность действовать в нескольких системах глобальной компании, такой как Jabil.

Меган: Впечатляет. И напоследок, возможно, несколько советов другим руководителям, которые сейчас сталкиваются с разрастанием числа инструментов: какие ключевые уроки вы извлекли относительно приоритизации интеграции с самого начала?

Хариш: Безусловно. О разрастании числа инструментов можно говорить бесконечно. Например, в разработке приложений у нас множество инструментов; в сфере интеграции — множество инструментов. В работе с данными — тоже множество инструментов. Но давайте сосредоточимся на интеграции. Это основная тема нашего разговора.

Я рекомендовал бы тем, кто отвечает за трансформацию в своих организациях, начинать с интеграции как с основы, а не оставлять ее на потом. Приоритизируйте упрощение, а не добавление множества различных инструментов для реализации разных возможностей. Постарайтесь максимально упростить все до начала обновления или трансформации. Отдавайте предпочтение стандартизации, а не локальной оптимизации инструментов. Добивайтесь этого. Помогите представителям бизнеса и ключевым профильным экспертам понять ценность стандартизации и упрощения процессов и то, как это позволяет бизнесу быстрее создавать ценность.

Второй пункт после определения приоритетов: по возможности создайте единый источник достоверных данных. Я не утверждаю, что организация масштаба Jabil всегда сможет работать только с SAP. У нее будут разные системы, но нужно стремиться к модели, в которой вы работаете с единым источником достоверных данных, а не с локальными изолированными источниками.

Далее сосредоточьтесь на создании масштабируемой интеграционной архитектуры. Не ограничивайтесь текущим состоянием и не создавайте решение, которое будет служить вам только следующие шесть месяцев или год. Нет, цель не в этом. Любая создаваемая интеграционная архитектура должна быть масштабируемой и служить организации следующие три-пять лет. Именно так я на это смотрю. Когда я внедряю новый архитектурный шаблон или новый механизм анализа событий, я думаю: «Хорошо, где будет находиться Jabil через два-три года? Будет ли этого достаточно для такого масштаба?» Именно таким образом я рассуждаю.

Затем сосредоточьтесь на результатах, а не только на технологиях. Ориентируйтесь на такие результаты, как скорость, видимость и устойчивость, а не просто на внедрение технологий, поскольку в конечном счете ИТ и бизнес должны совместно работать над созданием бизнес-ценности, а не только над обновлением технологий.

Возвращаясь к сказанному, простота в масштабе — это очень серьезное конкурентное преимущество, а инвестиции в технологии должны быть напрямую связаны с бизнес-ценностью и операционной устойчивостью. Именно так мы в Jabil подходим к проблеме разрастания числа инструментов и приоритизации интеграции с самого начала. И именно это я бы рекомендовал другим руководителям, которые хотят развиваться в этой сфере.

Меган: Впечатляет. Отличные и очень исчерпывающие советы. Большое спасибо, Хариш. И еще раз спасибо, что присоединились к нам. Это был Хариш Манохар, ИТ-директор по SAP в Jabil, с которым я разговаривала из Брайтона в Англии.

На этом выпуск Business Lab завершается. Я ваша ведущая, Меган Татум. Я редактор-консультант Insights — подразделения MIT Technology Review, занимающегося созданием заказного контента. Мы были основаны в 1899 году при Массачусетском технологическом институте, а сегодня нас можно найти в печати, в интернете и на мероприятиях по всему миру. Дополнительную информацию о нас и программе можно найти на нашем сайте technologyreview.com.

Эта программа доступна везде, где вы слушаете подкасты. Если вам понравился выпуск, будем рады, если вы уделите минуту, чтобы поставить нам оценку и оставить отзыв. Business Lab — это программа MIT Technology Review, а этот выпуск подготовила Giro Studios. Большое спасибо за прослушивание. До свидания.

Этот материал подготовлен Insights, подразделением MIT Technology Review, создающим заказной контент, а не редакцией издания. Материал исследовали и написали люди; любые инструменты ИИ, которые могли использоваться, применялись только в производственных процессах под контролем человека.