SaaSpocalypse, която не се случи, с главния изпълнителен директор на Atlassian Майк Кенън-Брукс

Днес разговарям с Майк Кенън-Брукс, съосновател и главен изпълнителен директор на Atlassian. 

Atlassian е една от онези компании, на чиито продукти разчита всяка друга компания — тя създава важни платформени инструменти като Jira и Trello, които позволяват на хората да организират и управляват големи екипи, да създават споделени бази данни с фирмена информация и като цяло да осигуряват възможност за работа. Както ще чуете Майк да казва, всички продукти на Atlassian всъщност са различни проявления на една основна платформа, което до голяма степен определя начина, по който е структурирана самата Atlassian и по който се създават тези продукти.

Всичко това означава, че Atlassian се намира и в самия център на начина, по който AI променя работата на всички тези компании — AI инструментите може да са способни да разглеждат всички различни инструменти и системи, с които разполагате, и просто да ги прочитат вместо вас, което прави голямата миграция към платформата на Atlassian по-малко привлекателна. Или, ако приемате идеята за т.нар. SaaSапокалипсис, AI може просто да създаде всички тези инструменти вместо вас, унищожавайки цялата тази категория бизнеси.

Очевидно Майк имаше много аргументи в отговор на това. Затова прекарахме доста време в разговор за стойността на дизайна, човешките потребители, начина, по който AI всъщност увеличава използването на инструментите на Atlassian, и как ще изглежда всичко това след няколко години. 

Разбира се, AI промени и Atlassian. Подобно на много други технологични компании, Atlassian направи съкращения по-рано тази година, като Майк каза, че според него компанията се нуждае от различен „микс от умения“. Затова попитах Майк какъв според него трябва да бъде този микс от умения и как AI променя значението на това да управляваш софтуерна компания.

Но Майк беше и освежаващо директен за това какво AI не може да прави и беше готов да възрази на свои приятели като главния изпълнителен директор на Cloudflare Матю Принс, който току-що беше гост в предаването и говореше за AI, който премахва това, което той нарича „роли по измерване“. Това беше забавен разговор — и поздравления за Майк, който го записа от централата на Atlassian в Австралия, което означаваше, че проведе задълбочен разговор за организационни структури в 5 сутринта.

Добре: главният изпълнителен директор на Atlassian Майк Кенън-Брукс. Да започваме.

Майк Кенън-Брукс, вие сте съосновател и главен изпълнителен директор на Atlassian. Добре дошли в Decoder.

Благодаря, че ме покани.

Наистина се вълнувам да разговаряме. В Австралия ли сте?

Да.

За вас вече е утре. Какво ще се случи утре?

Тази вечер е. Тук е страхотен ден. Изглежда прекрасно. Изглежда, че ще бъде невероятен ден.

На този етап от новинарския цикъл около AI чувствам, че мога просто да настоявам да разбера какво ще се случи утре и всички разбират спешността на този въпрос. В Atlassian се случват много неща. С продуктите ви се случват много неща. В самата концепция за SaaS бизнеса и бизнес процесите като цяло също се случват много неща.

Нека започнем от самото начало. Мисля, че хората познават Atlassian. Познават Jira. Аз започнах кариерата си като човек на Trello. Кажете на хората какво според вас е Atlassian днес.

Atlassian е платформа, която позволява на бизнеса да си сътрудничи и да управлява работата в своите екипи. Свързваме бизнес екипите и технологичните екипи, за да се справят с най-предизвикателните работни задачи в една обща платформа за всяка технологично ориентирана организация.

За всяка организация, чиято основна конкурентна преднина са софтуерът и технологиите, ние създаваме широка платформа, която ѝ позволява да си сътрудничи по съдържание, да управлява проекти и да разгръща знанията на своите екипи и организации в целия бизнес — от стратегията и операциите до обслужващите екипи във всички области на компанията. Това вече е много голяма платформа, която предоставяме.

Само от гледна точка на това какво представлява работата днес и каква може да бъде в бъдеще, докато добавяме все повече AI в тези предприятия, може би това е прекалено опростено, но винаги съм мислил за Atlassian като за компания, която създава инструменти, помагащи на екипите да разберат какво ще правят утре. Jira е идеален пример. Не извършвате софтуерното инженерство в Jira, но Jira ви помага да организирате големи екипи от софтуерни инженери, да създавате тикети и да приоритизирате проблеми и задачи.

Преди много време бях човек на Trello. Целта ми в живота сега е никога да не използвам корпоративен софтуер. Чувствам, че това е знак за истински успех — ако просто сте човек с iPad в първа класа. Работя по въпроса. Не казвам, че съм стигнал дотам, но това е една от целите ми.

Но имаше време, когато бях управляващ редактор на The Verge и работата ми, казано направо, беше всеки ден да гледам Trello и да се уверявам, че всички вършат правилното нещо в правилния момент. И винаги съм възприемал Atlassian като този клас продукти. Ще организираме процесите на компанията.

В AI има нещо, което променя това. Промени ли се тази представа за Atlassian за вас? Променя ли се по-бързо заради AI?

Разбирането на това каква работа трябва да свършите на индивидуално ниво, например с Trello, на екипно ниво, например с Jira, или на организационно ниво, например с нашата Strategy Collection за мащабна стратегия и операции — това определено е голяма част от това, което правим.

Разбирането на това докъде са стигнали процесите — тук става дума по-малко за работата, която трябва да се свърши, и повече за самите процеси. Ако мислите за бизнеса като за система от свързани процеси, всичко в бизнеса е някакъв вид система. Това е процес в съвкупността от всички процеси, а начинът, по който ги изпълняваме, определя какво прави вашият бизнес. Основите на това не са се променили. Начинът, по който протичат тези процеси, броят им и разбирането на случващото се не са се променили.

Мислим за Jira като за човешка отправна точка към работата. Когато казваме това, използваме много интересен израз, защото, както казахте, работата не се върши в Jira. Разработчиците не живеят в Jira. Маркетолозите не живеят в Jira. Финансовите хора не живеят в Jira. Jira е механизъм за работни потоци с изключително съвместни елементи, който позволява на екипите да разбират какво правят те, колегите им и по-широката им организация. Именно затова агентите, AI и други подобни ще увеличат скоростта на тези процеси. В много отношения те ще повишат надеждността, качеството и постоянството на резултатите от определени процеси. 

Те също така поставят по-голям акцент върху това откъде идват хората, преценката, интуицията, уникалните човешки елементи и инициативата. Нашата работа е да се уверим, че всичко това все още е разбираемо, така че човек да може да погледне на всяко ниво от бизнеса си и да разбере какво, по дяволите, се случва. Какво правят хората? Успешно ли вършим това, което се опитваме да постигнем — независимо дали става дума за обслужваща функция във финансова търговска сделка, за обслужващ център за изключения, който трябва да установи колко изключения сме дали при продажбите през това тримесечие, или за инженерен екип, който се опитва да разбере: „Навсякъде се случват разни неща. Какво създадохме този месец? Или какво ще създадем следващия месец?“ Всички тези неща са изключително трудни за изпълнение в мащаб и обем в един бизнес.

Една от най-важните характеристики на инструментите, които сте създали, е разбираемостта. Потребителското изживяване. Имате голяма база данни с изключения, дадени от търговци, и трябва да погледнете табло, за да видите как се справя компанията. Или имате куп задачи и Jira ще ви позволи да видите на различни нива на абстракция колко задачи се изпълняват във всеки даден момент.

Това беше много важно за човешките мениджъри. Голяма част от отключването на възможностите на бизнеса при добавянето на софтуер като този, който създава Atlassian, е просто да можете да виждате и координирате повече неща в по-голям мащаб.

Предстоящият обрат е, че може би тези бази данни вече няма да бъдат разглеждани от хора, или ще бъдат подавани към по-синтезирани бази данни, или AI ще създава някакъв друг вид информация на различни нива на абстракция. Знам, че имате продукт, наречен Rovo, който в някои отношения изглежда като новото лице на Atlassian.

Какъв е пътят дотук? Как изглежда крайното състояние?

Няма съмнение, че AI ще помогне с много от тези процеси. Няма съмнение, че ще поеме някои стъпки от даден процес. В момента повечето компании имат процес и използват AI, за да автоматизират 80 процента от дадена стъпка. Това може да не са 80 процента от целия път. Може да е ширината. Ако се върнем към процеса с изключенията при търговските сделки, който споменахте, ако AI може да поеме 80 процента от изключението — да кажем, клиентът иска 45 дни, а не 30 — и можем да създадем сравнително четим документ, AI е доста добър в това да прочете документа и да каже: „Да, този е наред.“

Но ще има клиент, който се нуждае от много по-сложни изключения. Той ще каже: „Искам да платя след 90 дни по този начин, и искам това и онова.“ Това трябва да отиде при човек заради интуицията и преценката. Така че 80 процента от тези случаи вече могат да се обработват по-лесно с AI, защото той е много способен да прилага правилата ни в тази конкретна част от бизнеса, което е чудесно. Това ще повиши скоростта и качеството на процеса.

Това не премахва необходимостта да знаем какво се случва. Някой в бизнеса все пак ще трябва да знае: „Колко изключения дадохме?“ В повечето от тези области компаниите откриват много повече начини да се мащабират и да станат по-ефективни, както и много повече начини да създават по-качествени продукти и услуги с AI. Постоянно виждам как използват AI по начини, които хората не очакват. Не става дума само за механична ефективност. Има огромно количество качество, което вече може да бъде измерено и разбрано, а преди не беше. Процесът на изключенията при сделките е добър пример, защото всъщност е много човешки процес. Обикновено не се ръководи от правила. Частите, които се ръководят от правила, са лесни. По-сложни са частите извън правилата, които изискват преценка.

За този процес бизнесът все пак трябва да знае: „Трябва ли да добавим още хора? Трябва ли да го променим? Колко преминава през него?“ Все още има много работа по разбирането на потока от работа в предприятието, който става по-сложен, когато обемът му нарасне значително.

Питам, защото се насочвам към поредица от въпроси за предполагаемия SaaSапокалипсис и ми е много интересно къде според вас се вписват доставчици на инструменти като Atlassian, когато водещите модели просто ще поемат все повече и повече възможности. В крайна сметка Claude просто ще прави това вместо вас. Ще кажете на Claude: „Управлявай бизнеса ми.“ В бекенда Claude ще изразходва куп токени и просто ще прави всичко вместо вас — обещание, в което изглежда вярват много, много хора.

Вие описвате малко по-различен път, при който инструментите стават по-интелигентни или по-способни заради AI, а вие все още добавяте много човешка преценка, но в нито един момент водещият модел просто не идва и не управлява целия ви бизнес.

Ако водещ модел е способен да дойде и да управлява целия бизнес вместо вас, ако наистина управлява всичко, дори ако приемем увеличението през следващите четири или пет години, значи имате сравнително прост бизнес. Повечето бизнеси не са прости. Те представляват глобални съвкупности от правила, съответствие с нормативните изисквания, закони, служители на различни места, човешка непоследователност — което е същото като да кажем човешка креативност — които се събират, за да доставят продукти и услуги на клиентите си в своята индустрия: здравеопазване, университети, финанси, автомобилна индустрия или каквато и да е тя.

Те се опитват да се конкурират с друг бизнес. Все още ще имат огромен брой хора, бих казал повече служители на интелектуалния труд и повече разработчици след пет до десет години, отколкото днес, защото способността да изпълняват задачи и да се конкурират ще нарасне.

Летвата за конкуренция ще се повиши в почти всички тези индустрии. Все още ще има огромно количество неща за вършене. Повечето от нещата, които смятаме за прости, ще бъдат правени вместо вас. Това е историята на технологиите. Голям привърженик съм на твърдението, че AI е просто технология. Какво можем да правим с електронните таблици, какво можем да правим с интернет, какво можем да правим с поръчването на стоки онлайн… Мислите си: „След като се появи Amazon, вече никога няма да се налага да ходим до магазините.“ Не се случва.

Чух някого да говори за банковите клонове като аналогия и ми се стори много добра. Около 2000 г., когато се появи мобилното банкиране, всички мислеха, че банковите клонове са мъртви. Клоновете започнаха да затварят. Никой вече нямаше да ходи до клона си. Това беше доста негативно. Поне в Австралия беше така. Почти съм сигурен, че и в Америка беше така.

Ако погледнете последните 10 години, банковите клонове се увеличават. Хората си казват: „Хм, това противоречи на разказа. Защо?“ Отговорът е, че банковите клонове наистина затвориха. Хората наистина преминаха към интернет банкиране. Наистина започнаха да използват мобилните си приложения. Вече не ходят в клона с паспорт, за да кажат: „Бих искал да изпратя 100 долара на Нилай, моля. Ето данните му“, и да ги запишат на хартия.

Но банковите клонове се адаптираха. Причината да растат е, че в един банков клон има огромен елемент на обслужване на клиенти. Услугите, които предоставят днес, са напълно различни от тези преди 25 години заради технологиите на банките и наличието на различни възможности. Те са много повече насочени към това да ви помагат с процеси и услуги на по-високо ниво.

Очевидно това е печелившо за банките, поради което те отварят нови клонове. Броят на банковите клонове расте. Нещата, които тези клонове правят, са напълно различни от това, което са правили преди 25 години. Мисля, че същото ще видите при служителите на интелектуалния труд и навсякъде другаде — те ще останат изключително важни.

Не виждам тази част да се променя.

Работя по това да поканя Джейми Даймън в предаването, за да разбера какво се случва във всички клонове на Chase Bank в Ню Йорк, защото всъщност не знам, но ще оставим това настрана. Джейми ще дойде в предаването. Ще попитаме и ще разберем.

Една от причините да задавам всички тези фундаментални екзистенциални въпроси е да разбера как виждате връзката на Atlassian с бизнеса и как бизнесът може да се промени, докато добавяме нови технологии. Съгласен съм с общата ви рамка, че автоматизацията, която навлиза в бизнеса, е доста познато явление, но с AI се случва и нещо друго, което или ускорява това, или го прави по-драматично. Очевидно това се случва и с вашия бизнес. Вие сте главният изпълнителен директор на Atlassian и сте направили някои промени около AI.

Сега искам да ви задам въпросите от Decoder . Колко души работят в Atlassian днес? И как е структурирана компанията?

Мисля, че публично сме около 12 000–13 000 души по света. Структурирани сме глобално, бих казал. Ние сме „Team Anywhere“. Служителите имат избор дали да идват в офиса. Около 60 процента идват три или повече дни седмично. Около 25 процента не идват нито един ден седмично. Работим като глобално разпределена компания, както сме го правили от самото начало. Когато започнеш в Австралия и Сан Франциско, свикваш с това Тихият океан да представлява известна дистанция. Това беше преди Zoom. Преди имахме огромни системи Polycom в заседателните зали. Вече ги нямаме. Технологичният прогрес е хубаво нещо.

Имаме клиенти по целия свят. Имаме служители по целия свят. Структурирани сме функционално, предполагам, с много матрици вътре в компанията. Не знам дали това е отговорът, който търсите.

Не, това е точно отговорът, който търся. Какво означава „функционално с много матрици“?

Имаме главен директор по приходите. Имаме финансов директор. В момента имаме двама технически директори. Имаме две големи продуктови групи, всяка от които има технически директор и главен продуктов директор — едната в сферата на предприятията и развиващите се пазари, а другата в бъдещето на екипната работа.

Продуктите ни са организирани в колекции. Имаме колекции от приложения, които са изградени върху една платформа. Значително повече от половината ни изследователска и развойна дейност е насочена към платформата. Приложенията заемат все по-малка част от общите инвестиции в създаването. Все повече инвестиции отиват в единната платформа на Atlassian. Клиентите ни наемат като платформа за целия си бизнес, за да свършат работа, а не заради едно конкретно приложение.

Това изисква вътрешна матрица. Нямаме търговци по продукти, ако искате да го мислите по този начин. Продажбите, успехът на клиентите и FDE екипите са дейности, свързани с клиентите. Те са организирани според клиентите, географията им и техния размер и мащаб. След това очевидно трябва да имаме дизайнери и продуктовите мениджъри за конкретните продукти, които се интересуват от предназначението на продукта, така че веднага се получава матрица между начина, по който са организирани клиентите, и начина, по който са организирани продуктите.

Имаме огромна платформа. Имаме техническа платформа, която работи във всички продукти. Това е много голям платформен екип. След това имаме финанси, управление на талантите и други функции, които също са широки процеси. Естествено, стигате до съвместни области, които трябва да се обединят, и управляваме това чрез оперативните си процеси.

Използвате ли платформата на Atlassian, за да управлявате Atlassian?

Да. Работим изцяло върху платформата на Atlassian. Преди казвах, че сме най-големият ѝ потребител — вече не сме — на нашите продукти за стратегия и операции, с които разбираме върху какво се фокусира бизнесът ни, какви са мащабните ни цели, как хората, инвестициите и техническите системи се събират и какво върви добре или зле във всички тези области. Ние сме големи привърженици на нашата Strategy Collection за управление на мащабен бизнес.

Един от любимите ми въпроси към главните изпълнителни директори на компании за корпоративен софтуер е колко лично използват корпоративния софтуер. Колко лично използвате продуктите си?

Много.

Коя е най-важната ви заявка за функция към екипите?

Най-важната ми заявка обикновено е постоянна съгласуваност на потребителския интерфейс. Предполагам, че хората биха я поставили в тази категория. Аз съм малко педант по отношение на дизайна и последователността. Искаме в крайна сметка да постигнем последователност в дизайна, в което изминахме огромен път през последните пет години. През последните две години бяхме наистина световна класа в това отношение. Обикновено това е най-голямата ми област на интерес, тъй като редовно използвам много от продуктите ни. Движа се из платформата и търся места, където дадено нещо се случва по един начин, а другаде го правят по-добре. Опитваме се да постигнем тази последователност в огромната продуктова повърхност.

Използвам Dia, нашия уеб браузър. Мисля, че вече 96–97 процента от Atlassian използват Dia редовно. Имам предвид ежедневно, така че буквално прекарвам много, много, много часове на ден в него. Създаваме уеб браузър за себе си, защото стигнахме до момента, в който смятаме: „Това нещо просто трябва да е по-добро за служителите на интелектуалния труд.“ Вече сме създали, бих казал, най-добрия браузър в света за служители на интелектуалния труд и той става много, много, много по-добър. Следете какво ще се случи.

Така че да, бих казал, че няма 24-часов период, който да мине, без да използвам някой от продуктите ни. Съмнявам се, че в момента има шестчасов период, който да мине, без да използвам някой от продуктите ни.

Искам след малко да поговорим за Dia, защото съм много любопитен за това придобиване. Очевидно отразявахме The Browser Company много подробно в The Verge. Това беше голямо придобиване за вас.

Само за момент оставяйки това настрана, едно от нещата, които особено ме интересуват, е разликата между платформата и продуктите, които работят върху нея. Отново, може би това е прекалено опростено, но изглежда, че има голям слой от възможности, а продуктите са различни проявления на тези възможности, но всички работят върху една и съща основна платформа.

Така ли мислите за това?

Да, абсолютно. Да. Трябва да изградим единна платформа за изследвания и разработки — независимо дали става дума за начина, по който разговаряме с AI шлюзове, за начина, по който работи чатът, или за автоматизацията, идентичността, регистрирането, управлението, съответствието и класификацията на съдържанието, както и за начина, по който работят началната ни страница и търсачката ни. Има още много технически възможности, които трябва да бъдат споделени.

След това имате целия следващ слой, а клиентите искат той да работи по един и същи начин. Няма значение дали съм в Confluence, Jira, Loom или Service Collection — автоматизацията не би трябвало да е различна на различните места в света. Това е много скъпо. Много е трудно. Отнема много време, но носи огромна стойност и лоялност от страна на клиентите. Повечето доставчици не се опитват да направят това. Буквално не се опитват.

След това имате още един слой нагоре, който е важен — последователността на операциите и начинът, по който съдържанието може да се смесва. Операциите и процесите могат да се смесват между приложенията. Ако отворя страница в Confluence вътре в Jira, искам тя да се усеща като страница в Confluence, но искам да бъде вътре в Jira. Не искам да напускам Jira, за да я отворя. Просто искам да я прочета, да я затворя и да продължа. Има много неща на ниво потребителски интерфейс, един вид пре-композируемост, ако искате да го мислите така.

Накрая всяко приложение трябва да върши своята работа. Ако смесите корпоративен софтуер, попадате в свят на ада. Хората са опитвали това много пъти. Искате инструмент, който да върши конкретна работа. Искате да вземете отвертка, чук или трион и да почувствате, че този предмет ще свърши работата, за която сте го наели. Интерфейсът е проектиран така, че да ви помогне да изпълните задачата. Именно тук има разлика на ниво интерфейс и взаимодействие между тези инструменти.

Комбинацията от тези неща е мястото, където се намират много от дизайнерските ни предизвикателства. Например чат слоят ни, Rovo, е невероятен. Бих казал, че е един от най-добрите, ако не и много близо до най-добрия корпоративен чат продукт в света. Клиентите ни постоянно го казват. „Как така сте по-добри от [вмъкнете известна марка]?“ Има много причини да се представяме по-добре при оценките и тестовете с Rovo. Това не е защото създаваме базов LLM, което според мен е погрешният начин да се мисли.

Използването на Rovo вътре в продукт обаче, ако отивате в Rovo просто заради самото Rovo, е страхотно. Имате въпрос, искате да търсите навсякъде — добре, отивате в определен интерфейс. Ако сте в Loom, Jira или Service Collection и просто искате да отворите чата и да зададете въпрос, искате той да разбира контекста, в който се намирате, но искате операцията да бъде последователна в цялата платформа. Именно това се стремим да предоставим на клиентите.

Един от постоянните ми мотиви в предаването е, че ако ми опишете организационната си структура, мога да ви кажа 80 процента от проблемите ви. Структурата на компанията води до някаква естествена политика по определен начин.

Напрежението между „имаме продукти, създадени да вършат конкретна работа“ и „имаме платформа, която съдържа основните възможности“ е добре познато.

Мхм.

Може би продуктовите ви екипи ще искат платформени възможности, които все още не съществуват, или ще искат различни платформени възможности един от друг. Как разрешавате тези противоречия? Как вземате тези решения?

Имаме няколко начина, по които сме различни и се опитваме да правим това. Първо, бих казал, че най-важното е, че имаме главен изпълнителен директор и съосновател, ориентиран към платформата, който мисли от гледна точка на платформите. Thinking in Systems е любимата ми книга. Имам екземпляр на всяко бюро.

Колективно трябва да поставите платформата на първо място и след това да решите куп проблеми. Това не означава, че печели общият подход, но означава, че когато правите компромиси, трябва да положите допълнителни усилия и време, за да ги направите ориентирани към платформата и да ги накарате да работят. Това е постоянна задача. Помага да имате главен изпълнителен директор, който действа като арбитър между всички функции и е ориентиран към платформата. Те знаят до какво решение ще стигна и затова ще стигнем дотам.

Второ, дизайнът е много, много висока позиция. Инвестираме огромни средства в дизайн. Главният ни директор по дизайна докладва директно на мен и е част от изпълнителния ни екип. Вече имаме трима, четирима, петима бивши главни директори по дизайна от други много големи компании, някои от които са по-големи от нас. Имаме огромни инвестиции в дизайн и изживяване. Особено в ерата на AI това става все по-важно, колкото и Claude Design или нещо подобно да ви казва обратното. Не мисля така. Всъщност смятам, че когато става дума за дизайна и изживяването на софтуера, ако разходите за създаване намалеят, качеството и диференциацията ще зависят от изживяването и дизайна, а това не е лесно. Изисква огромно количество усет и преценка.

Накрая, мисля, че не се страхуваме да обединяваме нещата по необичайни начини в организацията, когато трябва да решим проблеми. Най-новият пример вероятно е, че вътрешната ни IT и инженерна функция вече докладва на главния директор по управление на хората и обединих тези две роли, което е необичайно. „Защо HR управлява IT? Това няма смисъл.“

Всъщност в момента има смисъл, бих казал, заради нещата, които трябва постоянно да правим, за да трансформираме бизнеса си вътрешно. Ако погледна към AI и към това да станем по-естествено ориентиран към AI бизнес, получавам две групи проекти. Едната група е свързана с талантите — как трябва да променяме и развиваме хората, които имаме, да ги накараме да използват тези технологии и да мислят по определени начини. Имам огромен проблем с талантите. Наемането, развитието, обучението и промяната на хората са много трудни, ако искаме да бъдем конкурентоспособни.

Имам и огромен системен проблем. Трябва да променя вътрешните ни системи, така че да имат MCP сървъри. Трябва да се уверя, че всичко може да работи. Трябва да се уверя, че имаме всички тези системни промени, за да може AI да бъде внедрен. Как управляваме разходите за токени? Има огромен обем системни промени.

В крайна сметка трябваше да решавам: „Това проблем с талантите ли е или системен проблем?“ Както казвам, това няма смисъл. Обикновено отговорът е: това е 60 процента проблем с талантите и 40 процента системен проблем, а при другия е обратното. Обединих всичко това в една функция в компанията, така че системните промени за вътрешното прилагане на AI и промените в талантите за вътрешното прилагане на AI сега са в една и съща функция, което е малко странно.

Хората, които доставят лаптопите, и хората, които управляват възнагражденията, работят в една и съща група, но това всъщност има логичен смисъл според промените, които трябва да направим в бизнеса си в момента. Какъв е този тригодишен епичен проект, който трябва да променим? Организираме се около проблемите, които трябва да решим, и целите, които имаме като организация, когато е необходимо.

Това е чудесен преход, защото исках да попитам за този ръководител, когото имате. Смятам, че официалната длъжност на вашия HR ръководител сега е „главен директор по управление и активиране на хората и AI“. Това е доста впечатляваща титла. А тезата ви, че системите на бизнеса трябва да се променят и това води до промяна в микса от таланти, се сбъдва. През март съкратихте около 10 процента от компанията. Гледах видеото, което направихте в Loom за това.

Тезата ви беше, че не заменяте непременно хора с AI, но сте установили промяна в микса от умения, от които компанията се нуждае, и ще направите тези промени проактивно.

Разкажете ми подробно. Какво ви накара да кажете: „AI е достатъчно развит, така че миксът от умения е различен“? И какви промени направихте в системите си, за да направите загубата на 10 процента от хората ефективна или оправдана?

Трябва да започнем със средата. Средата, в която живеем от известно време в технологиите, е свързана с постоянно наемане и растеж. Пазарите промениха виждането си за това. Един от начините, по които сме управлявали промените в бизнеса във времето, е да наемаме хора в различни области. Ако имате червени и сини точки и кажете: „Имаме нужда от повече зелени точки“, просто казвате: „За известно време ще наемаме само зелени точки, докато постигнем комбинация.“ Управлявате нещата по този начин — но това вече не е осъществим път, на първо място.

Второ, имаме определени области в бизнеса, нашите AI основи и области—

Чакайте, всъщност мога ли да задам един въпрос за това? Вие донякъде описвате свръхнаемането по време на COVID, което всяка технологична компания правеше, и казвате, че то е приключило?

Да. Хората наемат с темпото на най-добрите решения, които познават в дадения момент, и според това, което ги насърчават другите да направят. Надявам се, че не гледат всички около себе си, но знам, че много главни изпълнителни директори го правят и казват: „И аз трябва да направя това.“ Винаги съм смятал, че това са лоши решения.

Свръхнаемане, не знам. Преди COVID бяхме няколко хиляди души. Разбирате какво имам предвид? Така че вероятно сме четири, не знам, три пъти по-големи, отколкото бяхме преди COVID. Отново, като бизнес ускоряваме темпото. Пораснахме с около 30 процента през последното тримесечие при годишен темп на приходите от 7 милиарда долара, което е най-бързият ни растеж от около две години. Клиентите избират повече ускорение.

Просто се опитвам да разбера по-ясно коментара „не можеш просто да наемеш куп зелени точки“, защото съм чувал много ваши колеги да казват: „През онзи период просто наехме всички, които можехме.“ Изглежда, че това не е точно преживяното от вас, но по някакъв начин си прилича.

Прилича си, но има периоди, в които това е правилният подход. Настоящият период от три или четири години не е такъв. Това е първото, което казвам, защото след това трябва да работите върху промяната на микса от умения.

Имаме много вътрешни програми, с които се опитваме да направим това. Имаме и определени области — конкретно AI продуктите и услугите, както и корпоративните ни продажби — които растат много, много бързо. Те се справят добре и искаме да инвестираме допълнително в тях. Когато имате области, в които трябва да инвестирате повече, се сблъсквате с много труден избор: „Трябва да инвестирам повече в тези две области. Не мога да увелича значително общия брой служители. Трябва да управлявам прехода на организацията между тях.“ Това води до много трудни решения.

Все още наемаме активно в тези области, за да променим микса от умения, но трябва да преценим и колко бързо трябва да стане това. Това, както винаги казвам, не отменя „вътрешните обучителни програми“. Казвам го в кавички, що се отнася до приемането и използването на AI. По-скоро става дума за учене, експериментиране, споделяне и взаимно обучение. По-малко прилича на обучение и развитие в смисъла на „ще седна и ще гледам курс как се прави“, но това не отменя процеса. Това е комбинация от всички тези фактори, докато през последните две години променихме бизнеса си, за да бъдем наистина водещи в света при разработването на AI продукти. Няма съмнение, че това беше бърз път и се опитваме да се движим възможно най-бързо, за да стигнем дотам и да останем напред.

Едно от нещата, които съм чувал от много главни изпълнителни директори във вашата позиция, е: „Стойността на старшите ни служители се увеличи.“ В момента на пазара има повече обяви за старши софтуерни инженери, защото, Ð